Επιλέξτε Σώμα: Color 1 Color 2 Color 3
Youtube Twitter Facebook Rss

ΑΠΟΨΗ

Ηγεσία ή Διαχείριση; Αλλαγή Νοοτροπίας στις Ένοπλες Δυνάμεις

02.07.2016 | 19:30
Γράφει ο Μανούσος Τραχαλάκης*
Air Safety Investigator MSc

Συμμετέχοντας κάποιος σε μία συζήτηση, οι πιθανότητες να καταλάβει την προειδοποιητική φράση : “ ‘Ωρα 3, fox 2!” είναι ελάχιστες εάν δεν είναι αεροπόρος. Εάν δεν είναι ναυτικός, επίσης θα δυσκολευτεί να αντιληφθεί την προειδοποίηση “Mόλα όλα”, που εννοεί: παράτα τα και φύγε γρήγορα!


Η κοινή γλώσσα μιας ομάδας, που είτε προέρχεται από φρασεολογία, είτε από την επαγγελματική “αργκό”, φανερώνει εκτός την κοινή εκπαίδευση και εμπειρία, την κοινή αντίληψη και συμπεριφορά. Με μία λέξη, την Νοοτροπία.


Στην σημερινή εποχή, το διαρκώς μεταβαλλόμενο περιβάλλον, επιβάλλει μία αναγκαιότητα συνεχών αλλαγών στα θεσμικά του συστήματα, προκειμένου αυτά να παραμείνουν βιώσιμα. Ωστόσο, σε οργανωτικές αλλαγές που επιχειρήθηκαν, υπάρχουν παραδείγματα αναποτελεσματικής διαχείρισης, με αποτέλεσμα την δημιουργία περιττών αναταραχών, τόσο εξωτερικά όσο και εσωτερικά, στο ίδιο το σύστημα που τις είχε ανάγκη.

Με έναν ανάλογο τρόπο, σε “ώριμους” θεσμικούς οργανισμούς όπως οι Ένοπλες Δυνάμεις μιας χώρας, η αλλαγή θεωρείται απαραίτητη για να εξασφαλιστεί ότι αυτές θα παραμείνουν ακέραιες και βιώσιμες στην πάροδο του χρόνου, προσαρμοζόμενες στις αλλαγές του κοινωνικού και οικονομικού περιβάλλοντος που δρουν.

Όπως χαρακτηριστικά αναφέρει ο Robert M. Murphy στο έργο του Managing Strategic Change: An Executive Overview : “Οι διευθυντές και οι ηγέτες, καθώς κινούν τον οργανισμό τους από μία παρούσα κατάσταση σε μία μελλοντική, πρέπει να προσαρμόζουν τον τρόπο δράσης τους, με βάση το όραμα και την αποστολή τους.”

Σίγουρα κάποιος μπορεί να υποθέσει ότι η οποιαδήποτε αλλαγή είναι εύκολο επιχείρημα σε ένα στρατιωτικό οργανισμό, μιά που μπορεί να εισαχθεί ως εντολή και αυτομάτως να πειθαρχήσουν όλοι οι εμπλεκόμενοι.

Είναι αποδεκτό ότι οι στρατιωτικοί ηγέτες μπορούν να δρομολήσουν μία αλλαγή, όμως ακόμη και σε έναν στρατιωτικό οργανισμό, εάν μία αλλαγή δεν έχει σωστό σχεδιασμό και δεν εφαρμοσθεί αποτελεσματικά, υπάρχει περίπτωση να “περιθωριοποιηθεί”. Το τελικό αποτέλεσμα θα είναι είτε η επιβλαβής χρησιμοποίηση της, είτε να επιδράσει αρνητικά στην λειτουργία και το ηθικό του στρατεύματος.

Ηγέτης ή διαχειριστής;

Στο στάδιο χάραξης μιας πορείας, συχνά τα ηγετικά στελέχη συγχέουν τον ρόλο που θα διαδραματίσουν στη διαχείριση της αλλαγής: Θα επιλέξουν τον ρόλο του ηγέτη ή αυτόν του διαχειριστή; Η απάντηση είναι ότι και οι δύο ρόλοι εξαρτώνται από το είδος της ενέργειας που θα απαιτηθεί να εφαρμόσουν. Εάν είναι ενέργεια στρατηγικού σχεδιασμού και επιλογής για το στράτευμα, θα πρέπει να επιλέξουν τον ρόλο του ηγέτη.

Από την άλλη, στην εφαρμογή αποφάσεων με σκοπό την αλλαγή της οργάνωσης και της νοοτροπίας θα πρέπει να επιλέξουν τον ρόλο “διαχειριστή της αλλαγής”. Στο βιβλίο της Ann Gilley, The Manager As Change Leader, αποδεικνύεται ότι ένας αποτελεσματικός διαχειριστής δεν είναι απαραίτητα και καλός ηγέτης και το αντίστροφο. Εδώ ισχύει το σκεπτικό ότι έχουμε να κάνουμε με δύο εντελώς διαφορετικά σύνολα ικανοτήτων. Ωστόσο και οι δύο ρόλοι είναι αναγκαίοι και σημαντικοί.

Στο ίδιο βιβλίο της η Ann Gilley, παρουσιάζει και τα σημαντικότερα ευρήματα τα οποία επιδρούν σε μία δομική αλλαγή:
• Στο σύνολο των πρωτοβουλιών σε έναν οργανισμό, ένα ποσοστό 50 έως 75 τοις εκατό, αποτυγχάνουν να γίνουν αποδεκτές
• Στο σύνολο των προσπαθειών που γίνονται αποδεκτές, λιγότερο από το 40 τοις εκατό παράγουν θετικά αποτελέσματα
• Το ένα τρίτο των σημαντικών αλλαγών που επιχειρούνται, κάνουν τις καταστάσεις χειρότερες
• Μόνο ένα 20-50 τοις εκατό των προγραμμάτων που επανακαθορίζονται, τελικά επιτυγχάνει
• Η πλειονότητα των οργανισμών διαπιστώνει ότι τουλάχιστον μία φορά το χρόνο πρέπει να αναλάβουν μέτριας έκτασης οργανωτικές αλλαγές και μεγάλες αλλαγές, κάθε τέσσερα με πέντε χρόνια

Απο τα παραπάνω γίνεται κατανοητό ότι για έναν ηγέτη, η ένταξη της όποιας σημαντικής αλλαγής, είναι ένα σύνθετο και ιδιαίτερο επίτευγμα. Αυτός είναι και ο λόγος που οι ηγέτες οφείλουν να γνωρίζουν με ενδελέχεια το έργο της "διαχείρισης της αλλαγής”. Να χειραγωγήσουν δηλαδή την αλλαγή νοοτροπίας του οργανισμού τους, με απώτερο σκοπό να τον καταστήσουν βιώσιμο στο μέλλον.

Πιο αναλυτικά, σε πρώτο στάδιο, ο ηγέτης οφείλει να έχει συνειδητοποιήσει ότι η εφαρμογή της όποιας αλλαγής θα αντιμετωπίσει σθεναρή αντίσταση από τον ίδιο τον οργανισμό. Αυτό οφείλεται κυρίως στο ότι το κάθε σύστημα -ιδιαίτερα το συνεκτικό στρατιωτικό- θα προσπαθήσει αρχικά να διατηρήσει τη συνοχή και τη σταθερότητα του.

Σε δεύτερο στάδιο, ο ηγέτης πρέπει να κατανοήσει την επίδραση των εννοιών “κλίμα” και “νοοτροπία”, όπως και τις μεταξύ τους διαφορές. Οι δύο αυτές έννοιες συνδέονται στενά και αλληλεπιδρούν συνεχώς, επηρεάζοντας αναπάντεχα τον τρόπο λειτουργίας και λήψης απόφασης του προσωπικού. Η σωστή κατανόηση των εννοιών αυτών, θα συντελέσει στην αποφυγή μείωσης του ηθικού αλλά και της αποτελεσματικότητας μέσα στην υπηρεσία.

Στην συνέχεια ο ηγέτης οφείλει να προωθήσει τις επικείμενες αλλαγές μέσα από μια ευρεία αλλά και πειστική επικοινωνιακή προσπάθεια. Στο σημείο αυτό συχνά παρατηρείται οι στρατιωτικοί ηγέτες να αντιμετωπίζουν δυσκολία στην διαχείριση αλλαγής. Ενώ δηλαδή ως στρατιωτικοί είναι άριστα εκπαιδευμένοι στις αρχές της ηγεσίας, εντούτοις διαφαίνεται ότι στην προσπάθεια αλλαγής κλίματος και νοοτροπίας, σε υψηλό επίπεδο χρειάζεται μια πιο στοχευμένη και πρακτική εκπαίδευση. Η εκπαίδευση αυτή όπως υποστηρίζει ο Αντισυνταγματάρχης J. Kelly σε μία εργασία του για την Π.Α των Ην.Πολιτειών, θα στοχεύει στην δραστικότερη ανάπτυξη των “ικανοτήτων αλλαγής” σε στρατιωτικό επίπεδο.

Κλίμα οργανισμού

Το 1968 οι καθηγητές του Harvard, Litwin και Stringer, ερμηνεύουν τον όρο “κλίμα οργανισμού”: “Είναι ο τρέχων παλμός του οργανισμού ο οποίος έχει δημιουργηθεί από την επικρατούσα ηγεσία. Εν ολίγοις, είναι το κλίμα, η κοινή αντίληψη "του τρόπου που εργαζόμαστε και λειτουργούμε"

Ο πιο σημαντικός παράγοντας καθορισμού του κλίματος είναι η συμπεριφορά των ηγετών του. Η συμπεριφορά τους εξάγεται από:
  • την αντίληψή τους για το προσωπικό
  • την εξάσκηση ηγεσίας
  • το ύφος της διαχείρισης
  • τις γνωστικές και εμπειρικές ικανότητες που διαθέτουν
  • την νοοτροπία που διαθέτουν
  • την προτεραιοποίηση που θέλουν να εφαρμόσουν

Επιπρόσθετα, τόσο ο χρόνος, όσο και ο τρόπος που o ηγέτης θα κάνει γνωστή στο προσωπικό την προτεραιοποίηση των στόχων, είναι συνυφασμένα με την αποτελεσματικότητα των ενεργειών που θέτει. Σε αντίθετη περίπτωση, η όποια προτεινόμενη αλλαγή, μπορεί να εκληφθεί ως μια προσωρινή αλλαγή. Εάν συμβεί αυτό, το προσωπικό, λανθασμένα θα απορρίψει την προσωρινή, άρα ελλάσονος σημασίας αλλαγή αυτή.

Νοοτροπία οργανισμού

Όπως αναφέρει ο Lee Roy Beach, στο έργο του “Leadership and the Art of Change, A Practical Guide to Organizational Transformation”, η νοοτροπία ενός οργανισμού είναι το σύνολο των κοινών αξιών και τρόπων λειτουργίας του. Στην ουσία είναι μια πολύ πιο βαθειά “ριζωμένη” έννοια σε σχέση με τον όρο κλίμα. Εμπεριέχει τις κοινές πεποιθήσεις και παραδοχές οι οποίες έχουν επικυρωθεί στο πέρασμα κάποιων ετών μέσα από την λειτουργία του οργανισμού. Μέσα από την νοοτροπία καθορίζονται τα “πρέπει” και τα “μη” και κατ’αυτό τον τρόπο, έμμεσα διαμορφώνεται και η συμπεριφορά των μελών του εργαζομένων.
Ο Roger Harrison, στο έργο του στο Harvard Business Review, “Understanding Your Organization’s Character”, εστιάζει στα βασικά σημεία που επικεντρώνει ο όρος Νοοτροπία:
  • τι είναι πρωταρχικής σημασίας για τον οργανισμό
  • τα πρότυπα σύμφωνα με τα οποία μετρώνται οι επιτυχίες και αποτυχίες
  • τον τρόπο διάθεσης των πόρων του οργανισμού και σε ποιό σημείο φθάνουν τα κρίσιμα σημεία του
  • τις απαιτήσεις μεταξύ του οργανισμού και των μελών του, όπως και των μελών μεταξύ τους
  • την πρέπουσα συμπεριφορά της κάθε επιμέρους ομάδας μέσα στον οργανισμό και σε ποιό σημείο είναι αυτή κατακριτέα (Νοοτροπία Δικαίου)
  • την ένταση και το επίπεδο ανταγωνισμού, τον βαθμό συνεργασίας και ειλικρίνειας μεταξύ των μελών του οργανισμού
  • τον τρόπο ανάδρασης ή και πρόληψης σε θέματα ασφάλειας και λειτουργίας


  • Μεθοδολογία αλλαγής νοοτροπίας

Ο κύριος λόγος δυσκολίας εφαρμογής της αλλαγής, είναι επειδή οι άνθρωποι είναι απρόθυμοι να αλλάξουν τις συνήθειες που λειτουργούν. Οι ηγέτες, οι οποίοι αποφασίζουν να αναδιοργανώσουν ή να τροποποιήσουν την στρατηγική ενός οργανισμού και στη συνέχεια απλά αναμένουν υπομονετικά μέχρι η αλλαγή αυτή να υιοθετηθεί από τα στελέχη, είναι πολύ πιθανόν να αποτύχουν.

Οι David Garvin και Michael Roberto στην εργασία τους “Change through Persuasion”, καταλήγουν στο εξής συμπέρασμα: Οι ηγέτες αρχικά θα πρέπει να έχουν καταλήξει επακριβώς στα θέματα που είναι επιβεβλημένο να εφαρμοσθούν.

Στην συνέχεια θα πρέπει να σχεδιάσουν μια επικοινωνιακή εκστρατεία, ώστε αφενός να ενημερωθεί γρήγορα αλλά και έγκυρα το σύνολο του προσωπικού.

Μετά τις πρώτες αντιδράσεις από τα στελέχη -οι οποίες και θα πρέπει να μεταφερθούν από τις χαμηλές βαθμίδες στις ανώτερες- θα πρέπει είτε να επαναπροσδιοριστούν οι επιδιωκόμενες αλλαγές (καθότι αρκετές από τις αντιδράσεις έχουν λογική βάση), είτε να αποφασιστεί ο τρόπος κάμψης των αντιδρώντων εφόσον η αντίδραση είναι αναίτια.

Στο σημείο αυτό θα πρέπει να ληφθεί υπόψη και η λεγόμενη “απομυθοποίηση”. Σε κάθε οργανισμό κυριαρχούν διάφοροι μύθοι, οι οποίοι χρησιμοποιούνται από το προσωπικό με ένα “εργαλειακό” τρόπο.

Οι μύθοι αυτοί επιζούν μέσα σε έναν οργανισμό, με σκοπό να δικαιολογούν κάποιες καταστάσεις.
Μετά τον τελικό καθορισμό των αλλαγών, η ηγεσία οφείλει πρωτίστως να δεσμευθεί έμπρακτα στην πιστή εφαρμογή των αλλαγών, ώστε να εξασφαλισθεί η απαραίτητη εμπιστοσύνη στον επιδιωκόμενο σκοπό. Τέλος, θα πρέπει να ορίσουν τα σημεία που πρέπει να επιδείξουν περισσότερο ηγεσία ή περισσότερο διαχειριστικές ικανότητες και να αντιληφθούν το είδος των αλλαγών που ανταποκρίνονται στο μελλοντικό προσανατολισμό του οργανισμού τους.

Χρεός τους είναι να κάνουν κοινωνούς το σύνολο των στελεχών που συνεργάζονται, ώστε να το υποστηρίξουν και να μην επιτρέψουν να υψωθούν τα συνήθη εμπόδια στην πραγματοποίηση της κάθε αλλαγής. Ενεργώντας ως ομάδα που θα έχει πιστέψει στην αποδοχή της αλλαγής νοοτροπίας, θα διατηρήσει την ορμή και το ηθικό ώστε να πραγματοποιήσει τον σκοπό της. Η υιοθέτηση του ρητού του διάσημου Ελβετού ψυχολόγου Carl Jung είναι χαρακτηριστική για την όποια αλλαγή : “ We cannot change anything until we accept it.”...

*ΒΙΟΓΡΑΦΙΚΟ ΣΗΜΕΙΩΜΑ
Ο διερευνητής αεροναυτικών ατυχημάτων, Τραχαλάκης Μανούσος, είναι Πλωτάρχης του Πολεμικού Ναυτικού, ιπτάμενος εκπαιδευτής “Α”. Έχει λάβει πιστοποιημένη μεταπτυχιακή εκπαίδευση από το πανεπιστήμιο Cranfield (UK) με τίτλο Safety and Accident Investigation MSc, σύμφωνα με τα πρότυπα που ορίζει ο ICAO. Είναι απόφοιτος του σχολείου U.S Navy Aviation Safety School, όπως επίσης και του U.K Royal Navy, Flight Safety School. Είναι μέλος της Διεθνούς Kοινότητας Διερευνητών Αεροπορικών Ατυχημάτων (ISASI) και του Διεθνούς Ιδρύματος Ασφάλειας Πτήσεων (FSF).

 

Στην ίδια κατηγορία

ΣΧΟΛΙΑ


 

Κάντε Like: Onalert.gr στο Facebook